Mimmi hemma igen!

We play a prayer for Africa
God Hear this prayer for Africa
All our wealth, all their pain
Right next door, and a world away

Craig Bateman, 2003

I fredagskväll kom Mimmi hem från sin studieresa i Sydafrika. Under fem veckor har hon och sex andra från Kaggeholms folkhögskola tillsammans med fyra sydafrikaner och en tjej från Zimbabwe studerat kulturförståelse och ledarskap. Dom har besökt Durban, Kapstaden, Johannesburg och Pretoria. Bilden är tagen på Hluhluwe safaripark under solnedgång.

På måndag är hon tillbaka i Stockholm för att ta emot afrikanerna som kommer till Sverige för ett motsvarande utbyte. Förhoppningsvis ligger snön kvar eftersom några av afrikanerna aldrig sett snö och undrar hur den känns att ta på!

Näringslivschefens dilemma

You tell me lies that you believe
You say its the real thing
I can see how you've deceived
I know what's happening
And seeing is believing
'til you find out that you're blind

Asia, 1981

Tidningar, Tv-nyheter, alliansregeringen, oppositionen, företaget, GM, de anställda och vi övriga - alla har vi en uppfattning om Saab dessa dagar. Min egen uppfattning kommer här i form av ett eget kåseri:

Som kommunstyrelsens talesman för näringslivsfrågor hade han blivit inbjuden att tala på IF Metalls lokalföreningsmöte. Mötet hade blivit extrainsatt med anledning av den oroväckande utvecklingen som drabbat kommunens främsta arbetsgivare. Fler än 4000 arbetstillfällen står och faller med ägarens beslut att stänga fabriken eller inte. För kommunen skulle en nedläggning påverka hela regionens fordonsrelaterade industris möjlighet att överleva. Som näringslivschef i en socialdemokratiskt styrd kommun var förväntningen på hans budskap tydlig. Ett annat budskap än att fördöma ägarna och regeringens bristande vilja att skjuta till skattefinansierade medel var inte att vänta. Samtidigt måste han tillsammans med den övriga kommunledningen framstå som handlingskraftig för att påverka och hitta lösningar.

Han hade haft 12 timmar att förbereda sitt tal och hade våndats över vilket budskap han skulle ge. Ju längre tiden gick desto mer kluven för uppgiften hade han blivit. Hans inre strid stod emellan tre parter, nämligen det politiska uppdraget, hjärtat och hjärnan. Att inte ge åhörarna det självklara budskapet vore att begå politiskt självmord. Naturligtvis hade han omsorg om de anställda och deras familjer som vid en nedläggning skulle gå en oviss framtid tillmötes. Samtidigt stod det klart för honom att ifall ett företag med professionella ägare inte lyckats driva verksamheten med vinst under flera decennier så är utsikterna mikroskopiska att ett statligt ägande, finansierat med skattepengar skulle lyckas. Han stod med andra ord inför ett delikat dilemma. Vilket budskap han än kom med skulle han inför sig själv framstå som en hycklare. Men som politiker hade han många gånger tidigare fått tumma på sin egen övertygelse för att vinna politiska poäng och väljare. Talet till IF Metalls medlemmar skulle inte heller denna gång ändra det faktum.

Vid midnatt blev han klar med sitt budskap som till stora delar skulle få ett känslomässigt uttryck. Naturligtvis skulle han ge sina lyssnare det som man kommit för att höra, att regeringen är passiv och av ideologiska skäl ovillig att rädda företaget, att han själv och kommunen tagit initiativ till samtal med regeringens företrädare samt att han haft kontakter med företagets internationella fackliga organisationer. Han skulle också beskriva de negativa effekterna av vad en nedläggning skulle betyda för kommunen och dess invånare. Bilden av kommunen efter att fabriken stängts skulle målas i gråa nyanser såsom ökad arbetslöshet, utflyttning, sämre social service och ökad kommunalskatt.

Talets avslutning skulle däremot innehålla den enda ingrediens som återstod för att inte öka på det egna självföraktet, nämligen hoppet om en lösning. Han skulle gjuta lite olja på ovisshetens vågor samtidigt som han tillsvidare gav sig själv och kommunledningen ytterligare en tidsfrist inför det för honom logiska resultatet av situationen. Frågan för honom var inte om, utan när fabriken läggs ner.

Förberedelser inför Boston Marathon

It's a long way home
Trying to retrace your steps
All too easy to forget
Just which way to go
It's a long way home

Vanessa Williams, 1994

Träningen inför Bostonmaran pågår trots kyla, snö, regn och mörker. Bilden från i söndags utgör dock ett undantag då solen faktiskt visade sig. Vad däremot bilden inte skvallrar om är att jag sprang in i en kraftig hagelskur. Träningen sker mao under skiftande förhållanden. Eftersom det oftast blir på kvällstid som jag springer har jag utrustad mig med reflexväst, benreflexer samt en liten cykellampa som jag fäst i en dragkedjelöpare på byxorna. Det gäller att synas ordentligt.

Som löpare på asfalt springer jag mot trafiken. Rätt eller fel? Lagen är luddig och ger utrymme för tolkning. Den säger att den som färdas fortare än gångfart ska använda sig av högertrafik. Men det finns ett tillägg i Trafikförordningen: ”om det är lämpligare”. Så av ren självbevarelse väljer jag definiera mig som "gående".

Många av mina "medtrafikanter" gör en helt annan tolkning eller har en väldigt tydlig uppfattning om vad som är rätt och fel. Jag tänker speciellt på en busschaufför jag ofta möter som med viftande armar och en mun som gapar något som jag av naturliga skäl inte kan höra menar att jag springer på fel sida av vägen. Men så finns det också många andra som gärna väntar ett par extra sekunder för att jag ska kunna korsa ett vägskäl utan att behöva stanna upp. Sånt beteende belönas med en uppskattad hälsning!

Jag försöker springa varannan dag. På vardagar blir det 10km och på helgen ett längre pass om minst 15km. Tillräckligt eller ej så passar det mig rätt bra.

Det är nu 66 dagar kvar tills loppet och får man vara fri från förkylningar och andra skador bör jag vara i hyfsad form inför loppet som går den 20 april.

Förändringsarbete vs. Maratonlopp

It's been a hard day's night
And I've been working like a dog
It's been a hard day's night
I should be sleeping like a log

Beatles, 1964

I näringslivet pågår febrila ansträngningar för att anpassa verksamheter efter den pågående lågkonjunkturen. En inte helt lätt uppgift med tanke på att ett framgångsrikt förändringsarbete inte ”snyts ur näsan”.

I april springer jag mitt sjunde maraton, denna gång i Boston. Med anledning av rubriken tänkte jag likna ett framgångsrikt förändringsarbete med förberedelserna inför ett maratonlopp. Till att börja med kan vi konstatera att den uppenbara skillnaden med liknelsen är att maraton är en extrem individuell sport medan ett företags förändringsarbete kan påverka många tusen medarbetare, som behöver gå eller snarare springa i takt. Om vi för en stund glömmer den uppenbara skillnaden och istället belyser vad som är gemensamt kan förhoppningsvis liknelsen göra tydligt vad som krävs för att lyckas med förändringsarbetet.

Ett förändringsarbete består av två delar: Strategi och Implementering. Strategiförklaringen i ena fallet kan vara ett träningsprogram för att en person som aldrig tidigare sprungit längre än 5km ska lyckas med 42km under 4 timmar. För företaget beskriver strategin mål, tillvägagångssätt och vad som krävs av ett förändringsarbete som påverkar en hel organisation.

En gemensam erfarenhet som såväl löpare som företagsledningar ofta gör är tyvärr att lovande strategier aldrig får önskad effekt. Anledningen beror i de flesta fall på bristfällig implementering, mao den interna processen och nödvändiga åtgärder som ska få strategin att leva.

Det som ofta sker är att chefer, och för den delen också löpare, som står inför en stor förändring/ utmaning formulerar om strategin/träningsprogrammet, flyttar runt medarbetare/planerar om träningstider och eliminerar ineffektivitet/lättja. Sen väntar man tålmodigt på att resultatet ska visa sig, bara för att bli gruvligt besvikna för att man misslyckats med att förbereda medarbetarna/kroppen på förändringen.

Det finns normalt sätt fem djupt rotade hinder till att genomförandet av strategier misslyckas. Det första är att ledarstilen bygger på en ”top-down” eller ”låt gå-mentalitet” snarare än engagemang, delaktighet och uthållighet. Med mindre än att detta hinder undanröjs kommer inte heller övriga att kunna överbryggas.

Andra hinder är: otydlig prioritering, svag vertikal internkommunikation, dålig koordinering över funktionsgränser och avdelningar samt otillräcklig genomförandekraft bland linjechefer. För löparen motsvaras dessa svagheter i huvudsak av: ”det fixar sig alltid…”, oregelbunden träning, otydlig målbild, bristande förståelse från sin partner/familj samt bristande vilja när träningen tar emot.

Det är som engelsmannen säger; ”Soft is hard”!
Att genomföra större och dessutom uthålliga organisatoriska/livsstils-förändringar är svårt. Det är lätt att glömma bort den mjuka sidan bland alla påtagliga aktiviteter. Risken för ett misslyckande ökar.

På samma gång som att maraton är en påtaglig fysisk sport spelar den mentala delen en avgörande roll. Trots hundratals träningsmil i benen blir man inte en framgångsrik maratonlöpare förrän man lärt sig att övervinna kroppslig smärta med hjälp av mental styrka.

Den mentala styrkan i en organisation är inget som kommer gratis. En planerad förändring måste föregås av en tydligt kommunicerad och av medarbetarna ”köpt” målbild som klart avviker från nuläget. Ansvariga för förändringen måste bevisa att man har rätt strategi och att man är rätt ledare att genomföra den. Risken är annars att den initiella tveksamheten som föregår all förändring förstärks och att misstro utvecklas, vilket är en säker väg till misslyckande.

Idag står förhoppningsvis förändringsarbete högt upp på dagordningen/nyårslöften bland såväl företag som medarbetare. Åtgärder för att reducera löpande utgifter, stärka kassaflödet, säkra kapital genom minskade utdelningar, minska lånebördan samt bemanningsoptimering bör varje företag redan ha implementerat. Vad företag nu behöver göra, i rådande ekonomiska omständigheter, är att ta fram tänkbara alternativa strategier som tar höjd för framtida sannolika, men också mindre troliga, scenarier. För maratonlöparen motsvaras detta av en strategi och en genomförandeplan för att klara de 42km på 3 timmar.